A legtöbb kkv-nál a controlling bevezetése ott akad el, hogy nagyvállalati dolognak tartják. Drága szoftver, külön osztály, hónapokig tartó projekt. Aztán marad minden a régiben: a cégvezető a bankszámla egyenlegéből próbál következtetni arra, hogy jó irányba megy-e a cég.
A gyakorlatban a controlling nem szoftverkérdés. Egy 30 fős gyártó cégnél az első, egyetlen kérdésre válaszoló kimutatás Excelben készül, két hét alatt, és rendszerint kiderül belőle valami, amiről addig senki nem tudott. A teljes rendszer ennél tovább tart, de nem kell megvárni vele. Ez a cikk azt írja le, hogyan lehet ezt lépésenként felépíteni.
Mikor van szükség controllingra?
Nem létszámhoz kötött, hanem tünetekhez. Ha ezek közül több ismerős, a cég túlnőtte az intuíciót:
- Nyereséges az év, de nem tudja megmondani, melyik termék vagy melyik ügyfél hozza a nyereséget.
- Van olyan megrendelés, amiről gyanítja, hogy veszteséges, de bizonyítani nem tudja.
- Az árajánlatokat tapasztalati alapon adja, nem kalkulált önköltségre.
- A beszámoló májusban készül el egy olyan évről, ami decemberben lezárult. A döntéshez már használhatatlan.
- Nőtt az árbevétel, de nem nőtt vele arányosan a pénz a számlán.
Ez utóbbi a leggyakoribb belépő. A növekedés elfedi a hibákat: amíg jön a bevétel, a rossz kalkuláció is elviselhető. Aztán amikor szűkül a piac, hirtelen kiderül, hogy évek óta veszteséges terméket gyártanak.
1. lépés: Döntse el, milyen kérdésre kell válasz
Ez a legfontosabb és leggyakrabban kihagyott lépés. A rossz controlling-projekt úgy indul, hogy „mérjünk mindent". Az eredmény egy negyvenoldalas riport, amit senki nem olvas.
Fogalmazzon meg két-három konkrét kérdést. Például: melyik termékcsoporton keresünk ténylegesen? Mennyibe kerül egy gépóra? Melyik vevő fizet olyan lassan, hogy az elviszi a haszonkulcsot?
Amire nincs kérdés, azt egyelőre ne mérje.
2. lépés: Rakja rendbe a törzsadatokat
A controlling annyit ér, amennyit az alapadatai. Mielőtt bármit elemez, tisztázni kell: mi számít egy terméknek, és hogyan azonosítjuk a vevőt.
Ez unalmas munka, és rendszerint itt derül ki, hogy ugyanaz a termék három néven fut, vagy hogy a „vegyes" költséghelyre megy minden, aminek nem találtak jobb helyet. Amíg ez így van, minden kimutatás hazudni fog.
3. lépés: Építsen költséghely-struktúrát
A költséghely az a szervezeti egység, ahol a költség keletkezik: egy gyártósor, egy műhely, a logisztika, az adminisztráció. A cél, hogy minden költségről el lehessen dönteni, hova tartozik.
Egy kisebb cégnél gyakran elég öt-tíz költséghely, és 100 fő körüli gyártónál sem indokolt húsznál több. A jó struktúra kevés, de éles határokkal. Az a kérdés dönt el egy vitát, hogy „ha ez a költséghely megszűnne, ez a költség eltűnne-e".
4. lépés: Számolja ki az önköltséget
Itt kezd a controlling pénzt hozni. Az önköltség az, amibe egy termék vagy egy szolgáltatás ténylegesen kerül: anyag, közvetlen munkaerő, gépidő, és a ráosztott általános költség.
A leggyakoribb hiba az utolsó elem. Sok cég egyszerűen árbevétel-arányosan osztja szét az általános költséget, mert az egyszerű. Csakhogy egy magas árbevételű, de egyszerű termék így indokolatlanul sok terhet kap, egy alacsony árbevételű, de gépidő-igényes pedig túl keveset. Az eredmény: a rossz terméket tolják, a jót elhanyagolják.
Itt ér valamit a REFA-módszertan, ami a tényleges idő- és folyamatadatokból dolgozik. Arról, hogy a mért adatokból hol jön vissza a pénz, külön cikkben írtunk: REFA controlling a gyakorlatban. A REFA-alapú controlling nem becsléssel osztja szét a költséget, hanem mért ráfordítással, okozati alapon.
5. lépés: Havi riport, ami elfér egy oldalon
A használható vezetői riport rövid, és mindig ugyanúgy néz ki. Egy oldal elég:
- Árbevétel és fedezet termékcsoportonként, az előző hónaphoz és a tervhez képest (ebből számolható termékenként a fedezeti pont is)
- A három legnagyobb költségtétel és azok változása
- Kintlévőségek korosítva
- Két-három saját KPI: kapacitáskihasználtság, selejtarány, átlagos átfutási idő
A lényeg a rendszeresség és az összehasonlíthatóság. Egy közepes riport minden hónap 10-éig többet ér, mint egy tökéletes, ami negyedévente csúszik.
6. lépés: Havi kör, ahol döntés születik
A riport önmagában nem controlling, csak papír. Kell egy fix, rövid megbeszélés, ahol átnézik, mi tér el a várttól, és ki mit tesz.
Egy óra havonta elég. A szabály: minden eltéréshez tartozzon felelős és határidő. Ha ez nincs, a riport három hónap múlva egy senki által nem olvasott mellékletté válik.
Mennyi idő alatt épül fel?
Egy 20-100 fős cégnél a reális ütem:
| Szakasz | Idő |
|---|---|
| Kérdések tisztázása, törzsadatok átvilágítása | 2-3 hét |
| Költséghely-struktúra és önköltség-modell | 3-4 hét |
| Első riportok, finomhangolás | 4-6 hét |
| A teljes rendszer első riportjáig | kb. 3 hónap |
Szoftvert az elején ne vegyen. Az első két-három hónapban a meglévő könyvelési rendszer adatai és egy jól felépített táblázat elég. A szoftver akkor jön, amikor már tudja, mit akar mérni. Fordítva a szoftver dönti el helyette, és rendszerint rosszul.
A leggyakoribb hiba
Ha egyetlen dolgot érdemes megjegyezni: a controlling nem a könyvelés kiegészítése, hanem másik nézőpont ugyanazokra a számokra. A könyvelés a múltat rögzíti szabály szerint, a controlling a döntéshez rendezi át. Részben ugyanaz az adat más bontásban, részben olyan üzemi adat (gépóra, normaidő, selejt), ami a könyvelésben meg sem jelenik.
Ezért nem működik az, ha valaki a beszámolóból próbál vezetni. Nem azért, mert rossz, hanem mert nem arra készült.
Kezdje egy kérdéssel
Nem kell nagy projekt. Válasszon egy kérdést, ami most is nyomasztja (melyik terméken keresünk, mennyibe kerül egy gépóra, melyik vevő viszi el a hasznot), és arra építsen egy kimutatást. Ha az elsőből kiderül valami, lesz igény a másodikra.
Ha szeretné, hogy ebben ne egyedül tapogatózzon, foglaljon egy időpontot. Egy felmérésen átnézzük, milyen adat áll már most rendelkezésre, és mi az a három szám, amit a legrövidebb úton látni kellene.
